从工期成本控制上要效益：在施工项目的成本控制中，可采用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。如对人工费的控制，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。而对材料成本控制，施工企业应建立自己的资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。同时，要避免因工期拖延而导致的业主索赔成本。加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。还要对施工作业队进行大规模的教育，把“建名牌工程，创最佳效益”、“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。
一、从质量成本管理上要效益：
1、质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。对施工企业而言，产品质量并非越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。
2、应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
二、完善合同文本，避免法律损失：施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，从而产生不必要的损失。所以各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
三、竣工验收阶段的成本控制：重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。
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